达拉斯儿童医学中心
达拉斯儿童医学中心位于得克萨斯州达拉斯市。年8月，通医院的介绍，该实验室的领导团队第一次接触到精益管理理论。早前，该实验室以《第五项修炼》为基础设立了“建设学习型组织”的目标，而精益管理为学习型组织的应用提供了切实可行的方法。在应用精益管理模式之前，实验室运行情况良好的标志大概就是基准数据不高于平均水平。
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背景扫描确定问题
年11月，实验室进行了精益初步评估。虽然是由基准数据评估，但在实际布局和运行过程中，实验室仍存在浪费现象。实验室不再为超额完成基准工作而盲目乐观，反而着眼于开发实验室潜能，以患者为中心，力争最优。分析表明70%～~94%的周转时间都浪费在检验标本化验样本的闲置和等待上。因此，最大限度地减少化验样本的闲置时间，提高效率成了一项新挑战。
*比如减少50%及以上的检验标本周转时间，向患者提供更优质的服务，根据准确及时的化验报告规范医生和科室的诊疗结构及运行。
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组建团队实施改进
年3月医院启动精益项目，此次项目周期为长达12周，研究重点是点对点端对端临床检化验。该团队由来自不同部门的4名医学专家和2位实验室助手组成。他们的核心工作是促进和重新设计活动，深入学习精益准则，分析当前状态，从全局出发，和其他团队合作完成实验室布局配置和化验流程两方面的精益模式转型。
讨论后发现，急诊科认为一些特定的化验对于及时诊断和改善病患人流十分关键。事实上有时实验室认为不紧急的化验，急诊科却不这么认为；对于实验室来说，改善与检测结果需求者和使用者之间的关系变得更为重要，这是以客户和患者为中心的精益管理方法的重要部分，实验室成功与否不再由实验室决定而是由客户和患者的需求决定。
项目团队记录了从化验样本的采集到得出化验报告的全部流程；团队致力于改善整体的化验流程而不是严格根据各科室的规定，优化各科室自身的工作结果。这个过程中团队提出了更长周期的方案，旨在重新设计和布局实验室；但实验室领导团队认为精益管理模式并不是一个一次性的长期项目，它应该成为一种新的管理系统和生活方式。因此，实验室放弃了大规模的重新规划设计，而是采取立竿见影的措施进行改善提高。
图片来自Pixabay
实验室通过一些细小的和增量的改变来提高化验样本的流通性。
比如，血液气体分析仪经常用于时效性强的化验，把它移到距化验站更近的地点，就可以将平均周转时间从20分钟减少至5分钟。此外，这个流程的“前端”，即接收、标记，以及准备标本化验样本的非临床区域也被改造装了。按照原先的设计，两个单独的工作区相距25英尺不利于批量处理且会延误化验时间。将单独的工作区域改装为4个相同的独立区域，就可以有效避免化验样本的转移和搁置，从而为化学和血液化验减少43%的周转时间。
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精益管理初见成效
经过细致的观察并对化验过程进行录像，项目团队帮助实验室确定了耗损所在，并立即采取对策减少实验室无意义活动。实验室采取了包括5S和看板管理在内的基本方法，确保供给和化验试剂放置正确，数量合理，取用方便，节约了化验员浪费在寻找和收集设备上的时间。看板管理系统实施的第一年，实验室就节约了美元的费用。
由于生产率的提高、浪费的减少以及采取“标准化作业”，在没有任何裁员的情况下，实验室减少支出美元。
实验室领导成继续向精益文化转变，教授所有员工精益准则，使他们参与到改进工作中，并针对类似《丰田模式》（TheToyotaWay)的图书进行小组讨论。大量管理实践中倾向于事故后追究个人责任，但精益文化则更
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